Kampf um die besten Köpfe

Mit Claudia Grabner, Sandra Donhauser und Peter Pilz (nicht zu verwechseln mit dem ehemaligen Politiker) traten beim Kommunalwirtschaftsforum 2022 in St. Veit gleich drei Experten für Personalentwicklung an, um den „War for talents“ zu beleuchten. Gut so, denn das Interesse, wie Gemeinden qualifizierte Mitarbeiter finden und für sich gewinnen können, war groß.

Woher kommt der „War for talents“?

Im Wesentlichen gibt es vier Hauptgründe für den immer härteren Wettbewerb um die verfügbaren Arbeitskräfte. Der wichtigste Grund ist der demographische Wandel. Weitere Faktoren sind die Globalisierung, der Wertewandel und eine Verstärkung durch die Corona-Pandemie.

Die Bevölkerungspyramide zeigt, dass die Baby-Boomer sukzessive in Pension gehen und die Menge an verfügbaren Arbeitskräften schlicht abnimmt.

Mit dem Schlagwort Globalisierung ist gemeint, dass Talente zunehmend grenzüberschreitend gesucht werden. Durch den Home-Office-Trend hat sich die Lage nochmals intensiviert. Insbesondere IT-Mitarbeiter sitzen oft im Ausland und arbeiten von dort aus, weil im Inland keine geeigneten Fachkräfte gefunden werden können.

Der Wertewandel als dritter Punkt spielt auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Generationen an. Während die Baby-Boomer, also die Geburtenjahrgänge 1946 bis 1964, hauptsächlich noch Jobsicherheit als Ziel hatten, wettbewerbsorientiert waren, und eine große Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber aufwiesen, änderte sich das bei der Generation X (Jahrgänge 1965 bis 1979). Ihr Ziel war eine gute Work-Life-Balance und ihre Loyalität galt tendenziell eher dem Vorgesetzten.

Der Generation Y bzw. den Millennials (geboren 1980 bis 1994) ist bei der Arbeit Freiheit und Flexibilität am wichtigsten. Ihre Werte heißen Erziehung zur Mitbestimmung, kritisches Hinterfragen und soziale Verantwortung. Bei der Generation Z (ab 1995) ist ein Streben ach Sicherheit und Stabilität beobachtbar. Für sie ist Individualisierung wichtig, die Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber ist nur noch schwach.

Natürlich variieren die Bedürfnisse und Prioritäten der Mitarbeiter und Bewerber je nach Lebensphase. Das Wissen um die grundlegenden Tendenzen hilft allerdings dabei, zu antizipieren, welche Gewichtung Bewerber bei ihren Entscheidungen einzelnen Umständen beimessen.

Welche Folgen hat der „War for talents“?  

Die Schwierigkeiten bei der Suche nach geeignetem Personal sind nicht die einzige Konsequenz aus der Arbeitskräfteverknappung. Die Entscheidungsmacht verschiebt sich immer mehr, und wandert vom Arbeitgeber zum Arbeitnehmer. In erster Linie muss nicht der Arbeitnehmer dem Arbeitgeber gefallen, sondern umgekehrt. Das stellt einen Paradigmenwechsel dar, der in etlichen Berufsfeldern noch zu wenig bewusst ist. Hinzu kommt, dass altbewährte Argumente (wie die Arbeitsplatzsicherheit, sicheres Einkommen etc.) an Bedeutung verlieren.

Die Lage spitzt sich zu

Bei einer Umfrage unter 261 Führungskräften zum Thema „Personalmangel im öffentlichen und sozialen Sektor“ gaben 70 Prozent der Befragten an, dass es in der öffentlichen Verwaltung schwieriger oder sogar viel schwieriger geworden ist Personal zu rekrutieren als noch vor zehn Jahren. Satte 92 Prozent der Befragten gehen zudem davon aus, dass sich der Personalmangel weiter verschärfen wird.

Was kann man gegen Personalmangel tun?    

Man kann den grundlegenden Mangel an Personal am Arbeitsmarkt als Arbeitgeber nicht ändern, aber man dafür sorgen, dass sich die wenigen verfügbaren Arbeitskräfte verstärkt für einen interessieren.

Am besten gelingt das durch den Aufbau einer attraktiven Arbeitgebermarke, indem man sich als attraktiver Arbeitgeber positioniert und entsprechende Kommunikationsmaßnahmen nach innen und außen setzt. Die Arbeitgebermarke sollte authentisch sein und eine einfache Identifizierung möglich machen. Sie sollte sich von anderen Organisationen abheben, Orientierung geben und gewünschte Veränderungen fördern.

Bei einer Studie von „stepstone“ mit über 1.000 Befragten zwischen 19 und 55 Jahren, die danach gefragt hat, was die Arbeitgeberattraktivität am meisten beeinflusst, kam heraus, dass „Unternehmenskultur, Betriebsklima und Führungsstil“ an allererster Stelle stand. Erst danach kamen einkommensrelevante Punkte wie Gehalt,  Benefits und Sozialleistungen.

Wie kann die Arbeitgebermarke gestärkt werden?

Im Zuge des Workshops beim Kommunalwirtschaftsforum wurden die Teilnehmer von den Experten der BDO anhand praktischer Übungen dahingehend trainiert, ihre jeweilige Arbeitgebermarke zu stärken.

Zuerst gilt es, sich als Arbeitgeber selbst zu kennen, die eigenen Stärken und Schwächen. In Folge sollte man die Zielgruppe der potenziellen Arbeitnehmer und deren Bedürfnisse kennen. Darauf aufbauend setzt man interne und externe Kommunikationsmaßnahmen, abgestimmt auf die jeweilige Zielgruppe um diese bestmöglich zu erreichen.

Gleichzeitig sollte man die positiven Erfahrungen der Mitarbeiter fördern und parallel dazu ständig hinterfragen bzw. gegebenenfalls korrigieren, ob die Entwicklungsmöglichkeiten, die Führung, die Benefits, usw. die eigene Kultur widerspiegeln.